インドは巨大な市場である一方、日本で通用してきた仕事の進め方や法務・コンプライアンスの感覚をそのまま持ち込むと、思わぬところでつまずくことがあります。

インド進出で起きるトラブルの多くは、法律だけを知っていれば避けられるものではありません。インド特有の商習慣や地域差、コミュニケーション、意思決定の仕方を理解したうえで、外資規制、労働法、会社法、BIS認証、ハラスメント、個人情報保護などの法務・コンプライアンスを実務に落とし込む必要があります。

この記事では、インド進出で日系企業が注意したいポイントを、①「商習慣」、②「進出・ガバナンス」、③「コンプライアンス」の3つに整理し、10の実務ポイントとして解説します。これからインド進出を検討する企業だけでなく、すでにインド現地法人・子会社を運営している企業にも役立つ内容です。

インド進出でまず押さえたい10の注意点

No.	分類	注意点	確認ポイント
1	商習慣	地域差	北部・南部・西部・東部でビジネス上の傾向が異なる
2	商習慣	コミュニケーション	「YES」を合意と決めつけず、期限・担当・内容を書面で確認する
3	進出・ガバナンス	外資規制	隣接国規制を含め、出資者の背後にある資本・支配関係を確認する
4	進出・ガバナンス	進出形態	拠点形態と、現地法人をJV・WOSのどちらで設立するかを整理する
5	進出・ガバナンス	取締役責任	名目取締役でも責任を負い得るため、現地ガバナンスを整備する
6	コンプライアンス	労働法	連邦法だけでなく州ごとのルールと50％ルールを確認する
7	コンプライアンス	不正対策	駐在員・内部監査に加えて独立した通報ルートを検討する
8	コンプライアンス	BIS認証	QCO対象製品は認証リードタイムを市場参入計画に織り込む
9	コンプライアンス	POSH法	内部委員会（IC）を設置するだけでなく実際に機能させる
10	コンプライアンス	DPDP法	2027年5月の全面施行を見据え、データフローとシステムを確認する

インド進出では地域差を前提にする

最初に押さえておきたいのは、インドは地域によって文化やビジネス上の気質が大きく異なる点です。たとえば、デリーを中心とする北部では権威やスピードを重視する傾向がある一方、チェンナイやバンガロールを含む南部では、論理やプロセス、技術を重視する傾向があります。西部には商人文化が根付き、損得の判断や意思決定が速い地域がある一方、東部では議論や合意形成に時間をかける場面もあります。

そのため、「デリーでうまくいった営業スタイルをチェンナイでもそのまま使う」といった横展開が、必ずしもうまくいくとは限りません。インド進出では国単位の理解だけでなく、自社が進出する州・都市の特徴まで見ておくことが重要です。

地域	主な都市・産業ハブ	傾向
北部	デリー、グルガオン	権威重視・アグレッシブ。中央政府との人脈を重視
西部	ムンバイ、プネ、アーメダバード	現実的・商売上手。損得判断と意思決定が速い
東部	コルカタ等	知的・保守的。議論を好み、合意形成は慎重
南部	バンガロール、チェンナイ	論理・プロセス・技術を重視

インドの商習慣では「YES＝合意」とは限らない

コミュニケーションにも、日本側が誤解しやすいポイントがあります。インドでは、その場をうまく収める即興的な解決力を指す「Jugaad」という考え方があり、会議での「YES」が必ずしも日本人の考える明確な合意を意味しないことがあります。「理解した」という意味だったり、「できます」が「やってみます」に近いニュアンスだったりする場合もあります。

実務では、口頭で確認して終わりにせず、合意事項、担当者、期限をメールなどの書面に残すことが大切です。数字についても注意が必要で、インドでは10万を「1 Lakh」、1,000万を「1 Crore」と表現し、カンマの区切り方も日本とは異なります。日付や期限も「明日」「来週」といった表現で済ませず、日付と曜日まで明記した方が安心です。

これは相手を疑うという話ではありません。前提の違いを、記録と具体化によって埋めることが、双方にとってのトラブル防止になります。

インドの外資規制は日本企業にも影響する

インド進出で見落としやすい法務論点の一つが、外資規制です。特に注意したいのが、インドと陸上国境を接する国からの投資を対象とする、いわゆる隣接国規制です。

2026年に公表されたプレスノート2によって実質的支配者の基準が明確化され、隣接国の持分が10％を超える場合や、10％以下でも「支配権」などを有する場合には政府承認が必要になると整理されています。一方で、「Control」や「Ultimate effective control」の範囲にはなお判断が必要な部分が残ります。

日本企業同士の取引に見えても、投資主体の背後に中国系資本などが入っていれば検討対象になり得ます。出資者の国籍だけでなく、最終的な資本関係や支配関係まで確認する視点が必要です。

参照：DPIIT Press Note No. 2 (2026 Series)

インド進出の形態はどう選ぶ？｜現地法人・JV・WOS・オフショアを比較

インド進出の形態には、現地法人、支店、プロジェクトオフィス、駐在員事務所などがあります。さらに、現地拠点を設けず日本から直接サービスを提供するオフショアモデルも考えられます。ただし、拠点がなければインド法の適用を受けない、というわけではありません。活動実態によっては、外国為替、IT、消費者保護、会社法などの規制や、PE（恒久的施設）課税の問題が生じる可能性があります。

現地法人を設立する場合も、合弁（JV）と100％子会社（WOS）ではメリット・デメリットが異なります。JVは現地の販売網や行政対応の知見を活用しやすい一方、技術・ノウハウ流出や意思決定の遅延、提携解消時の難しさがあります。WOSは経営権や知財を管理しやすい反面、投資・管理責任を自社で負うことになります。

特にJVでは、関係が良好な設立時だけを見てはいけません。出資者同士の意見が割れ、重要事項を決められない「デッドロック」が起きると、事業そのものが止まってしまうことがあります。そのため、一定期間協議しても解決しない場合の手続きや、一方の株主が相手方の株式を買い取るためのオプションなど、提携を解消する際のルールを契約時に定めておくべきでしょう。

選択肢	主なメリット	主な留意点
JV（合弁）	現地販売網・行政対応の知見を活用しやすい	意思決定、技術流出、解消・撤退
WOS（100％子会社）	経営権・知財を管理しやすい	投資・管理責任を自社で負う
オフショア	設立負担を抑えやすく撤退も柔軟	PE課税や各種インド法適用の可能性

インド現地法人の取締役にはどんな責任がある？

インド現地法人のガバナンスでは、取締役の責任も軽視できません。「現地法人の話だから、日本本社の役員には関係ない」という整理は危険です。資料では、名目的に就任した日本側の取締役であっても、インド国内の取締役と同等の責任を負い得る点には注意が必要です。

会社法上、非公開会社では最低2名の取締役が必要で、少なくとも1名の居住取締役（インド国内に年182日以上滞在）を置く要件やDIN（取締役識別番号）の取得、利害関係の開示、取締役会の開催など、継続的な管理事項があります。事故や重大なコンプライアンス問題が発生した際には、役員個人への責任追及リスクも意識しなければなりません。

取締役を形式的なポストにせず、現地のコンプライアンス状況を把握できる仕組みを作ること、役員賠償責任保険などの防衛策も含めてガバナンスを設計することが求められます。

インドの労働法は州ごとの確認が必要

インドの労働法は、連邦レベルの法典と州ごとの実務運用をセットで見る必要があります。29の連邦労働法を4つの労働法典に統合する改革が進み、2025年11月には新法典が施行されましたが、州規則の整備状況には州ごとに差があるため、過渡期にある現在の実務では州ごとの確認が欠かせません。

企業への影響が大きい論点の一つが、法令上の「賃金」に当たる部分が総報酬の50％以上となるようにする、いわゆる「50％ルール」です。手当の割合によっては賃金への算入額が増え、PF（従業員積立基金）や退職金の負担増につながる可能性があります。制度変更を人事だけの問題として扱わず、財務インパクトの試算、給与体系、雇用条件通知書、就業規則などを横断して確認する必要があります。

また、労働時間や女性の夜間勤務などは州のルールに依存する部分があります。中央の制度改正を把握したうえで、「自社の拠点がある州ではどう運用されているか」まで落とし込むことが実務では重要です。

インド子会社の不正対策｜駐在員・内部監査だけでは不十分

インド子会社では、購買担当者とベンダーの癒着による水増し請求、人材紹介会社からのリベート、親族の会社への不当発注、架空経費など、さまざまな不正リスクが考えられます。日本人駐在員がいるから安心、オンラインで内部監査をしているから安心、とは限りません。

言語、商習慣、物理的な距離があるなかでは、取引がブラックボックス化することがあります。特に現地トップに権限が集中している場合、従業員が報復を恐れて社内窓口に通報しないこともあります。

そこで重要になるのが、現地経営陣から独立した通報ルートです。外部窓口を設けることで、通報者の心理的ハードルを下げ、必要に応じて調査や証拠保全につなげやすくなります。一方、デジタルフォレンジックなどの調査はコストも大きいため、疑義の内容と費用対効果を見ながら手段を選ぶ必要があります。

BIS認証は、輸出直前に確認する「手続き」ではなく市場参入前の確認が必要

製造業のインド進出で、スケジュールに大きな影響を与え得るのがBIS認証（インド規格局による認証）です。製品がQCO（Quality Control Order：品質管理令）の対象に指定されると、必要な認証を取得していない限り通関できないことがあります。

BIS認証はQCOによって強制適用される仕組みで、政府による事前承認、指定ラボでの試験、工場監査などが必要になるケースがあります。工場監査と現地試験だけで6か月以上かかることもあり、製品を出荷してから対応を始めるのでは遅い可能性があります。

新製品をインドへ投入する際は、営業・事業部だけで発売時期を決めるのではなく、対象規格の有無、認証リードタイム、工場側の準備を早い段階で確認しておきたいところです。

インドのセクハラ防止法（POSH法）｜内部委員会（IC）を機能させる

インドでは、POSH法（職場におけるセクシュアルハラスメント防止法）に基づくセクハラ防止体制も重要です。従業員10名以上の各事業所では内部委員会（IC）の設置が求められ、上級職の女性を委員長とし、外部委員（NGOなどの専門家）を含めるといった構成要件があります。

注意したいのは、「委員会を設置している」ことと「委員会が機能している」ことは別だという点です。外部委員が実質的に関与していない、事案が起きたときの手続きが共有されていない、といった状態では、問題発生後に体制の不備が表面化します。

対象となる「職場」もオフィス内だけに限られず、出張先、社用車、在宅勤務先、業務上のSNS連絡などを含みます。制度を置くだけでなく、各拠点のICの構成、外部委員、相談・調査フローが実際に動くかを定期的に確認する必要があります。

インドの個人情報保護法（DPDP法）

最後に、今後の対応で特に意識したいのが個人情報保護です。B2Bビジネスだからプライバシーポリシーは不要という理解は適切ではなく、日本本社へのデータ共有も越境移転として検討が必要になります。

また、DPDP法（Digital Personal Data Protection Act：デジタル個人情報保護法）は段階的に施行されており、2027年5月には全企業向けの義務が有効化される全面施行を予定しています。

違反時には大きな制裁金が設定されており、法務文書の整備だけでなく、実際のデータフローやシステムまで確認する必要があります。どの個人データを、何の目的で取得し、誰と共有し、どこに保存しているのか。まずは現状を可視化することが出発点になります。

個人情報保護対応は、施行直前にプライバシーポリシーを書き換えるだけでは終わらない場合もあり、システム改修や社内運用の変更が必要になる可能性を踏まえ、早めに準備を進めることが重要です。

インド進出の法務・コンプライアンスは「法律」と「現場」の両方を見る

インドでのビジネスは、制度だけを追っても、文化や商習慣だけを理解しても十分ではありません。地域による違いを踏まえ、コミュニケーションを具体化し、進出形態やガバナンスを設計したうえで、外資規制、労務、認証、ハラスメント、個人情報保護といった法的要件を現場の運用に落とし込む必要があります。

特に重要なのは、「日本ではこうだから」「以前はこうだったから」という前提を固定しないことです。制度改正や州ごとの運用差もあるため、自社の事業、拠点、製品、人員構成に即して確認し続けることが、トラブルを減らす一番の近道となります。

※この記事は、2026年6月4日に開催した「日系企業は、インドでなぜつまずくのか？ インドビジネスの基本と最新法務2026」の内容をもとに再構成したものです。

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